有些人可能會(huì )認為，只有名人或者政府等公眾性機構組織才需要危機管理，對于企業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè)，危機公關(guān)還比較遙遠。這種想法就像買(mǎi)車(chē)不買(mǎi)保險，缺乏憂(yōu)患意識，不出現危機事件便罷，一旦出現對企業(yè)的傷害將可能是毀滅性的的。對于企業(yè)而言，公共危機的管理能力正是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的重要保障。事實(shí)上，當前一些成功的企業(yè)基本上都設置有危機管理機構。

稍早一點(diǎn)有肯德基的蘇丹紅、可口可樂(lè )含農藥成分等，近一點(diǎn)的2010年當曝出三鹿奶粉含有三聚氰胺、2011年曝出雙匯瘦肉精、白酒塑化劑、2012年農夫山泉水質(zhì)量標準等門(mén)事件。在這些危機中，有的大企業(yè)能夠平安度過(guò)，有的顫顫巍巍，雖然傷了元氣但起碼還保住了牌子，但更多地是轟然倒下，尤其是那些數不盡的中小微企業(yè)。這些成功過(guò)渡的都有相同的經(jīng)驗，那就是懂得危機管理的重要性，有經(jīng)驗能夠正確應對危機，及時(shí)排除不利因素，將損害降到最低，比如雙匯。而失敗的，也都有相同的原因，那就是危機管理的蹩腳，比如三鹿。

2013年初，當很多企業(yè)都沉浸在過(guò)年的喜悅中時(shí)，一些企業(yè)的日子卻顯得特別苦澀。質(zhì)量門(mén)的出現，讓一些LED企業(yè)遭遇當頭一棒。這警示著(zhù)這個(gè)新興的行業(yè)同樣隨時(shí)可能面臨著(zhù)公共危機事件的威脅。目前，國內股市與LED相關(guān)的上市企業(yè)接近50家，并且還在以每年6家左右的速度在增加，準備或排隊上市的企業(yè)則有數十家。隨著(zhù)整個(gè)LED產(chǎn)業(yè)越來(lái)越公眾化和社會(huì )化，企業(yè)角色和公眾形象轉變的態(tài)度則需要更加謹慎和積極，任何負面信息經(jīng)過(guò)快速傳播對企業(yè)品牌形象、二級市場(chǎng)投資熱情都會(huì )有一定程度甚至是毀滅性的損害。

新生行業(yè)不同于業(yè)已成熟的行業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的積淀，產(chǎn)品已經(jīng)短時(shí)間內具有無(wú)可替代性，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，即是一兩家企業(yè)出現問(wèn)題也不可能對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生威脅。比如一家傳統白熾燈廠(chǎng)家出現質(zhì)量問(wèn)題，最壞是這家廠(chǎng)垮掉，不可能危害整個(gè)白熾燈行業(yè)。但新興行業(yè)則可能因一些企業(yè)的問(wèn)題導致整個(gè)行業(yè)陷入信任危機，導致在很長(cháng)一段時(shí)間都難以繼續推廣。但實(shí)際情況是很多LED企業(yè)缺乏系統的品牌塑造和公共關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的機制與人才，也并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)危機處置部門(mén)。一旦出現問(wèn)題，則往往失去了抗擊風(fēng)險能力。因此，對于LED這樣的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，做好危機管理尤為必要。

從某種程度上講，危機管理是企業(yè)形象維護的組成部分，服務(wù)于企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)戰略。這種形象的管理在沒(méi)有出現危機事件的時(shí)候可能不易被發(fā)現，這是設置之初的目的所決定的。危機公關(guān)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是當某個(gè)負面事件爆發(fā)，將可能損害主體聲譽(yù)進(jìn)而產(chǎn)生信任危機，損害主體生存的時(shí)候，運用各種手段妥善處理，將事件損害降到最低甚至徹底消弭。這是一種應激式的反映，只有出現刺激時(shí)，才會(huì )有反映一樣。但是這種事后補救的方式已經(jīng)很落后了，畢竟事后補救是損害已經(jīng)發(fā)生，已經(jīng)發(fā)生了損害則再怎么補救也不及損害沒(méi)有發(fā)生。有個(gè)故事講，春秋時(shí)期的名醫扁鵲對魏文王說(shuō)，他們兄弟三個(gè)醫術(shù)最高的是大哥，醫未病之時(shí)，二哥醫術(shù)次之，醫病之初起之時(shí)，自己醫術(shù)最差，只能醫病之重癥。危機管理同樣也分這三個(gè)層次，在危機還沒(méi)有出現之前就解決掉它，不僅成本最小效果最好，而且對企業(yè)不會(huì )產(chǎn)生任何損害，這種層次的危機管理，自然也難以進(jìn)入公眾的視線(xiàn)。次一點(diǎn)的是危機剛剛出現就掐死它，雖然危機已經(jīng)出現，但畢竟傷害小，不會(huì )損害主體元氣。這種層次的危機管理也難以進(jìn)入人們的視線(xiàn)。

第三個(gè)層次就是危機已經(jīng)引起人們注意，媒體已經(jīng)開(kāi)始報道，但還沒(méi)有引起人們的普遍關(guān)注、形成某種輿論甚至公眾抵觸。這個(gè)層次的危機管理容易被人發(fā)覺(jué)，例子也很多，比如上文講到的蘇丹紅、瘦肉精危機。危機管理最爛的一個(gè)層次就是媒體已經(jīng)廣泛報道、甚至已經(jīng)形成一邊倒的趨勢，公眾普遍產(chǎn)生抵觸情緒了，主體機構才有動(dòng)作，這其實(shí)就已經(jīng)崩了。這樣的危機管理是最失敗的，這樣的危機公關(guān)，主體基本就已經(jīng)死亡了，即是沒(méi)死也可以說(shuō)是殘廢了，比如三鹿奶粉。

現如今很多傳播學(xué)者、公共關(guān)系專(zhuān)家都主張將危機管理的觸手向前延伸，在平時(shí)就注意好與媒體及其它部門(mén)密切聯(lián)系，及時(shí)主動(dòng)應對危機事件，和媒體以及其它主管部門(mén)反饋情況，做到真實(shí)信息的及時(shí)順暢傳達。危機沒(méi)有爆發(fā)之前注重自身質(zhì)量管理并及時(shí)做好疏導不同意見(jiàn)，危機萌芽之時(shí)及時(shí)反饋上下之間的信息，采取彌補措施，爭取不讓錯誤繼續向下一個(gè)環(huán)節演變。

LED企業(yè)的做法也應該是像這樣，不僅要建立完整的公共危機管理機制，還要從戰略的高度來(lái)重視危機公關(guān)的重要性，對于那些還沒(méi)有能力獨立建立危機管理機制的中小微企業(yè)至少應該建立集體危機管理系統。將危機應對的觸手向前延伸，建立危機管理預警機制，隨時(shí)隨地對行業(yè)風(fēng)險進(jìn)行檢測，及時(shí)匯報處理，這樣才能建立真正屬于LED企業(yè)發(fā)展的春天。